Финансовое планирование, бюджетирование: методы и решения

option yard

Внимание! Начинаю выкладывать на этом сайте цикл видиолекций по ценообразованию.

option yard

В издательстве URSS вышла книга "Практическое ценообразование".

 

 

 

Статья опубликована в журнале 'Национальная металлургия', N 1 январь 2004.

Автор: Дмитрий Окладников

 

Финансовое планирование на предприятии

Прежде всего, необходимо определить, что в дальнейшем будет пониматься под термином финансовое планирование. Очевидно, что всякая экономическая деятельность, поскольку она управляется на сознательном уровне, предполагает существование некоего плана. Однако действия по планированию могут быть регулярными (осуществляться как последовательность формализованных бизнес-процессов), либо представлять собой смутные пожелания, возникающие под воздействием текущей ситуации.

 

Возможно ли успешное управление предприятием без регулярного планирования? Практика показывает, что возможно. Множество вновь возникших в рыночных условиях предприятий не имеют функциональных подразделений, ответственных за планирование. Управление ими осуществляется ситуативно, на основе личной интуиции хозяина. У многих бывших советских предприятий плановые отделы существуют только потому, что они существовали всегда.

 

Тем не менее, эти предприятия существуют, и порой их нынешнее положение представляется достаточно устойчивым.

 

Возможно ли долгосрочное успешное управление предприятием без регулярного планирования? Представляется, что нет – и вот по какой причине. Деятельность любого предприятия (если это не естественная монополия) осуществляется в конкурентной среде. Если одно предприятие осуществляет полноценное регулярное планирование, а другое пытается только реагировать на ситуацию, выигрыш в конкурентной борьбе будет на стороне первого предприятия.

 

Способы достижения такого преимущества:

 

  • Управление денежными (финансовыми) потоками.

У предприятия,составляющего финансовый план, реже возникают кассовые разрывы. Как следствие, нет необходимости привлекать срочные незапланированные кредиты.

  • Управление затратами и себестоимостью.

Существенные отклонения плановой калькуляции затрат от фактических порождают проблемы дисбаланса, а также вопрос, кто виноват в таком отклонении?

  • Управление бизнесами.

Предприятие может заранее предвидеть, какая деятельность принесет наибольшую прибыль и направлять на наиболее важные участки имеющиеся ресурсы (которые всегда ограничены). В рамках каждого бизнеса предприятие может строить оптимальную ассортиментную политику, вовремя отказываясь от устаревших и убыточных товаров.

  • Управление потоками сырья и материалов.

Отсутствие планирования в закупках материальных ресурсов приводит к росту запасов и замораживанию в них финансовых средств.

  • Управление потоками готовой продукции.

Замораживание финансовых средств в готовой продукции так же ведет к потерям, связанным с излишним привлечением кредитов.

  • Управление инвестициями, финансированием и кредитованием.

Его отсутствие ведёт к риску для бизнеса, в частности, из-за возможного затягивания сроков отдачи от реализации проектов.

  • Управление взаимоотношениями с клиентами.

Дебиторская задолженность, по сути, представляет собой бесплатное кредитование покупателей. Отсутствие управления задолженностью приводит к значительным потерям.

Перечисленные способы повышения эффективности позволяют предприятию снизить себестоимость продукции, иметь большие резервы при модернизации производства и выборе ценовой политики.

 

Таким образом, предприятие, не осуществляющее регулярное планирование, обречено на поражение в конкурентной борьбе.

 

Какие же подходы используются для планирования деятельности предприятий?

 

Управление материальными ресурсами

Исторически, прежде всего, возник ряд систем, отвечающих за ресурсное планирование. Процесс начался с планирования материальных ресурсов (MRP – material resource planning) и, пройдя через стадию планированиия ресурсов производства (MRP II – manufacturing resource planning), вышел на уровень планирования ресурсов предприятия (ERP – enterprise resource planning).

 

Приведенное ниже описание идеологии систем планирования ресурсов не претендует на полноту, а является популярным изложением применяемых в них подходов.

Рис.1. Упрощенная схема планирования в ERP-системах

 

Отправной точкой при планировании производственного процесса в рамках систем планирования ресурсов является план продаж. Для формирования этого плана могут использоваться заказы на продукцию предприятия. Если же по каким-то видам продукции (либо для дальних шагов планирования) оформленных заказов недостаточно для представления полной картины по продажам, составляется предварительный прогноз, учитывающий рыночную ситуацию.

 

Во многих случаях план выпуска продукции производством может отличаться от плана продаж. Причиной отличия может быть организация работы предприятия через склад готовой продукции. Хранение готовой продукции всегда связано с некими финансовыми потерями – как за счет собственно организации хранения, так и за счет замораживания финансовых средств. Однако для многих производств некоторый уровень запасов может быть необходим, что связано, например, с маркетинговыми соображениями или с особенностями производственного цикла.

 

Поэтому при составлении плана производства на основе плана продаж необходимо учесть существующие запасы на складе готовой продукции и желательную динамику этих запасов. Кроме того, необходимо учесть, что некоторое количество полуфабрикатов, т.е. будущей готовой продукции уже запущено в производство и находится на разных стадиях готовности. Особо следует учитывать незавершенное производство продукции, от которой отказался заказчик – следует ли использовать ее при производстве других заказов и насколько это выгодно предприятию.

 

Для многих предприятий, в частности, металлургических, большое значение имеют учет и планирование возвратных отходов с каждого передела.

 

Для того, чтобы, исходя из плана производства, получить потребность в ресурсах, используется спецификация (BOM, Bill of Material Subsystem) – список номенклатурных единиц, промежуточных продуктов, деталей и материалов, которые применяются в родительской номенклатурной единице, с указанием норм их расхода.

 

Принятие окончательного решения о запуске заказа в производство осуществляется на основе анализа загрузки мощностей предприятия. При этом учитывают технологические маршруты и плановую загрузку оборудования.

 

Технологические маршруты, содержащие в себе информацию о времени технологических операций, позволяют определить не только, сколько и каких ресурсов требуется для производства продукции (эти данные, полученные на основе метода MRP, базируются на спецификациях), но и в какой момент времени эти ресурсы будут востребованы.

 

Наконец на планирование закупок влияют как потребность производства в материалах, так и состав и планируемая динамика материальных запасов.

 

Таким образом, методы планирования ресурсов позволяют связать вместе (скоординировать) весь производственный цикл, закупки и продажи, минимизировать запасы (вплоть до работы с колес) и, достигнув в своем развитии стандарта ERP, претендовать на управление всеми ресурсами предприятия.

 

Методы бюджетирования

Однако примерно в середине 90-х годов, наряду с системами управление ресурсами, на рынке появились системы бюджетирования, которые так же претендовали на выполнение функций планирования.

 

Необходимо отметить два очень существенных момента:

 

  • первые системы бюджетирования на предприятии демонстративно не имели связи с системами линии ERP
  • они ставились, зачастую, на те же предприятия, где уже стояла система ERP

 

В чем же причина возникновения новой линии продуктов (с учетом того, что ERP претендует на управление ВСЕМИ ресурсами предприятия)?

 

Метод ERP обеспечивает точное определение того, какие ресурсы и в какой момент закупать.

 

Он позволяет достичь большого экономического эффекта, прежде всего за счет сокращения запасов. Если мы знаем, какой ресурс и когда может потребоваться, мы можем вообще отказаться от запасов, либо создавать только минимальные страховые запасы.

 

Однако для того, чтобы такая система работала, нужно точно (например, с достоверностью 98%) регистрировать движение запасов материалов, готовой продукции, незавершенное производство, загрузку мощностей и т.д..

 

Следовательно, прежде всего, должна быть наведена дисциплина на всех участках учета. Это процесс непростой и длительный.

 

Именно поэтому полноценных внедрений ERP-систем в России очень немного.

 

Приведём недостатки ERP систем, в результате которых возникла потребность в системах бюджетирования:

 

  • Внедрение ERP системы – процесс долгий и трудный. Планировать же необходимо сейчас.
  • Внедрение ERP системы – процесс дорогой. Планировать же нужно не только крупным корпорациям.
  • Исторически ERP системы основное внимание уделяли физической потребности в ресурсах, а движение финансов, деятельность непроизводственных подразделений анализировалось во вторую очередь.
  • Полный расчет занимает очень много времени. Поэтому зачастую затруднительно просматривать варианты экономического поведения и проводить анализ 'что если'.

 

Для устранения этих недостатков и применяются системы бюджетирования.

 

В настоящее время можно выделить системы бюджетирования, основанные на потоковом принципе, транзакционном принципе и принципе генерации проводок. Однако, прежде чем приступить к изложению принципов бюджетирования, необходимо сделать небольшое отступление.

 

Управленческие решения, влияющие на состояние предприятия, принимаются на разных уровнях: вопросы, требующие таких решений, ежедневно встают и перед топ-менеджерами, и перед рядовыми сотрудниками бухгалтерии, планового или маркетингового отдела.

 

Для того, чтобы принимать решения, необходимо представлять, каково будет воздействие этих решений. Следовательно, у менеджера должна существовать некая модель объекта управления и окружающей его среды. Модель эта определяется той точкой зрения, с которой рассматривается объект, и точка эта будет различна для разных функциональных задач. Модель предприятия, которую для себя строит бухгалтер, отличается от модели экономиста. В соответствии с моделью складывается терминология, причем очень часто одни и те же термины для разных специалистов означают разные понятия. И очень часто причиной взаимного непонимания является именно различие в моделях и проистекающее из него взаимное непонимание терминологии.

 

С другой стороны, можно говорить об интуитивном понимании (или непонимании) определенных терминов менеджерами какой либо специализации. Бухгалтер мыслит проводками, финансист – потоками, так же как художник мыслит образами. Очень хорошо, если специалист имеет опыт работы в различных функциональных подразделениях, и может взглянуть на деятельность предприятия с разных точек зрения. Однако таких универсальных специалистов немного. Поэтому система, предназначенная для коллективного использования должна позволять специалисту употреблять понятия, к которым он привык.

 

 

Рис.2. Контур управления

 

 

В то же время, планирование является не самостоятельной деятельностью, а элементом управленческого контура (рис. 2). В рамках этого контура принятие верных управленческих решений в решающей степени зависит от возможности сопоставлять фактические и планируемые результаты и находить причины расхождения. Очевидно, что для корректности такого сравнения требуется совпадение методик планирования и фиксации результатов. Поскольку фиксация финансовых результатов осуществляется с помощью бухгалтерии, представляется желательным, чтобы планирование также происходило на основе бухгалтерской методики, с использованием плана счетов и проводок.

 

Итак, рассмотрим основные принципы бюджетирования, исходя из изложенных выше соображений.

 

Потоковый принцип (имитационная модель денежных потоков) представляет предприятие в виде некоего бассейна, в который втекают и из которого вытекают финансовые потоки.

 

В качестве базового потока, вокруг которого и строится модель, могут быть приняты, например, денежные потоки, либо финансовые результаты (выручка и расходы). Значения базового потока задаются на каждый конкретный период времени. Все прочие движения финансов ( расчёты как с внешними контрагентами, так и внутри предприятия) выражаются через суммы базового потока с помощью поправок (рис.3). Так, например, если в качестве базового потока выбраны финансовые результаты, то поступление денежных средств на счёт предприятия может быть определено как сумма выручки и величины уменьшения дебиторской задолженности.

 

 

Рис. 3. Потоковый принцип в бюджетировании

 

Потоковый принцип обладает наглядностью; с системами, основанными на нем, просто работать. Однако, если ставится задача вести полноценное финансовое планирование, возникает ряд проблем, неразрешимых в рамках такого подхода. Прежде всего, для достоверного моделирования предприятия (получения прогнозного баланса, определения налогооблагаемой базы и т.д.) требуется спрогнозировать обороты по всем счетам предприятия. Для систем, основанных на потоковом принципе, это означает необходимость множества поправок и сложного переплетения взаимного влияния счетов. Особо следует отметить, что такая модель должна быть уникальна, поскольку в ней должны отражаться особенности учетной политики каждого предприятия. Построение такой конструкции бюджета представляет собой сложную задачу, для решения которой необходимо привлечение высококвалифицированных экспертов и аналитиков. Не меньшие усилия требуются для поддержания модели в условиях меняющегося бизнеса.

 

Сравнение плановых и фактических показателей при использовании потокового принципа также представляет собой сложную задачу.

 

Следует отметить важное достоинство потокового принципа, в значительной мере искупающее сложность настройки: вводимая информация интуитивно понятна специалистам по планированию.

 

Потоковый принцип реализован, например, в программе Hyperion Pillar фирмы Hyperion.

 

Транзакционный принцип заключается в создании бухгалтерских проводок в будущем и формировании отчетов на базе этих проводок. Работа такой программы ничем принципиально не отличается от работы учетной программы. В большинстве случаев такие системы представляют собой модуль бюджетирования учетной системы и работают только в ее составе. Транзакционный подход позволяет достоверно сравнивать плановые и фактические показатели, но требует заведения данных по бюджетным операциям в привязке к конкретным датам. Часто это требование является серьезным препятствием при работе с системами, основанными на транзакционном принципе. Кроме того, для достижения необходимой точности планирования нужно вводить большое число прогнозных проводок, что повышает трудоемкость планирования. Сотрудники, работающие с системой должны, кроме принципов планирования, иметь хорошее представление о бухгалтерском учете.

 

Преимуществом систем, основанных на транзакционном принципе, наряду с достоверностью анализа отклонений, является простота настройки системы.

 

Представителем программ, основанных на транзакционном принципе, является, в частности, программа ALVA фирмы Руссо-МС.

 

Принцип генерации проводок позволяет сочетать достоинства, присущие потоковому и транзакционному принципам. Программа в этом случае выступает как генератор проводок.

 

При настройке системы на учетную политику предприятия используются типовые операции и прописываются проводки, им соответствующие. Данная настройка легко может быть осуществлена бухгалтерией предприятия. При работе с системой пользователи заводят данные для периодов времени, не привязывая их к определенной дате, а указывая только временной период. Запрашиваемая информация не содержит бухгалтерских понятий. При расчете, в соответствии с алгоритмом программы, формируется массив проводок, на основе которого создаются разнообразные отчеты. Использование проводок позволяет достоверно сравнивать плановые и фактические показатели. В то же время применение генерации проводок приводит к сокращению вводимой информации и позволяет использовать данные и термины, с которыми привыкли работать сотрудники плановых отделов.

Эффект внедрения

Следует отметить ещё одно важное преимущество предлагаемой методики. Двойная запись позволяет получать обороты по счетам и отслеживать баланс активов и пассивов. Расхождение баланса означает неверную настройку модели.

В крупном холдинге была реализована система бюджетирования, основанная на рассматриваемой методики. Возможность проверки правильности настройки позволила построить сложную модель с элементами MRP. Результатом внедрения бюджетирования и ряда мероприятий по повышению дисциплины закупок стало снижение запасов на треть. У предприятия, которое до внедрения брало кредиты, появился излишек денежных средств, которые стали размещаться на депозитах. Только проценты позволили сэкономить в год 300 млн. руб., при стоимости внедрения системы 50 млн. руб.

 


Добавить комментарий

Добавить комментарий


Код изображения:
Title:
Ваше имя(*):
Адрес электронной почты:
Notify me of any further comments to this thread:
Сайт:
Комментарий(*):